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触媒技術を通じて環境保全に積極的に取り組んでいる日揮ユニバーサル株式会社様。
FlexProcessのプロセス製造業向けというコンセプトが同社の生産工程にフィットしたことを評価いただき、今回の導入に至りました。
ERPシステム構築によって、情報のリアルタイム共有化や業務の標準化・効率化が達成できたばかりではなく、経営陣の意識改革と次なるステップへの布石まで敷くことができたとのことです。

私自身、以前に関連会社でのシステム導入時に、スケジュールとコストの流れを見ていた経験もあり、その重要性は十分に認識していました。さらに、6月プロジェクトスタート、12月決算ということもあって、今回はさらにスケジュールに厳しく対応しました。
FlexProcessを選択した理由としてはNECの情報収集力のすばらしさ、プロジェクトメンバーの対応などを見て決断しました。
経営陣としては、経営報告書体系の見直しで迅速な報告が得られるようになったことが一番の導入効果だと思います。また、一つのデ−タベ−ス上で部門間の業務が確認できるようになったことは、業務の効率化/迅速化に大いに貢献しています。
「身の丈にあったシステム」になった点も含め、十分合格点をつけられるシステムだと思います。

  日揮ユニバーサル株式会社 理事 管理本部 本部長 山口 幸男 様
日揮ユニバーサル株式会社
理事
管理本部 本部長
山口 幸男 様

 

プロセス製造業向けというコンセプトが当社の生産工程にフィットしたこと、豊富な導入実績、クエリ機能の充実などデータ活用がしやすいことなどからFlexProcessを選択しました。

  日揮ユニバーサル株式会社 管理本部 財務・経理部理事 アシスタントマネージャー 鈴木 康仁 様
日揮ユニバーサル株式会社
管理本部 財務・経理部理事
アシスタントマネージャー
鈴木 康仁 様

製品コンセプト、ベンダーの信頼性がFlexProcess選定の決め手

ERPシステム導入の背景をお話ください。

  当社では今回のERPシステム構築以前は、販売管理、会計、購買などの各部が独自でシステムを構築していましたし、生産管理に至ってはシステムがないという状況でした。(図1:システム構築の背景)このため、部門間での情報伝達には個別のデータ連携か紙出力という方法を取っていました。この方法は部門間の連携が取りにくいばかりではなく、情報伝達スピード、業務が属人化するなどの点で多くの問題を抱えていました。一方で米国親会社のUOP社から「月次損益を月次終了の3、4営業日後までに欲しい。いずれはこの期限も1営業日後と短くなる」といわれました。これは現状では到底対応できません。こういったこともあって、システム構築に向けたプロジェクトの立ち上げが決まりました。

図1:システム構築の背景

そうすると、構築の目的は情報のリアルタイム共有化が大きかったのですか。

  既存システム老朽化への対応、業務の効率化・標準化・スピードアップを達成するにはシステム構築以外にないと判断したのです。

FlexProcessを選定された理由は何ですか。

  プロセス製造業向けというコンセプトが当社の生産工程にフィットしたことが挙げられます。さらに豊富な導入実績、クエリ機能の充実などデータ活用がしやすいことも。またプレゼンテーションの際に当社からの質問にその場で速やかに対応していただけた、プレゼン内容自体もプロセス製造業のツボにはまる部分を前面に打ち出して分かりやすかったことなどがあり、FlexProcessに決定しました。

システム構築の方針は何かありましたか。

  「身の丈にあったシステムを構築する」です。社長からもスケジュールおよび予算厳守の指示を受けていましたし、システム構築は期間が長くなればそれだけ関与者も増えてわがままもでてきます。そこで、中期戦略(3〜5年)に基づく計画的・段階的なシステム化と、カスタマイズを原則不可としてシステム標準機能を最大限活用することを方針としました。さらにシステム導入を契機とした業務プロセスの見直しも方針に入れました。

上流から下流へ、データの流れを明確化

プロジェクト実行スケジュールはどのようになりましたか。

  まず「既存販売管理システムの部品供給停止(2006年2月)」対策が至上命題だったこと、「当社の心臓部とも言える販売と在庫を確実に押さえていこう」ということで、これらを中心に1次ステップ(2005年6月〜2006年1月)では販売・在庫・会計・固定資産システムの構築に取り組みました。
その後2次ステップ(2006年3月〜2007年1月)で生産・原価・購買システムに取り組みました。このうち、購買だけは既存システムが活用できると判断したため、データ連携のみ行いました。

図2:プロジェクト実行スケジュール

プロジェクトはどのようなメンバーで構成されたのですか。

  1次ステップは、営業/経理/物流から約16名、2次ステップは生産/原価/物流から約10名を選出しました。プロジェクト期間中、9部門の業務を数名のスタッフで対応するのが困難ということで、部門毎に1〜2名選出しました。

メンバー選定の基準は何でしたか。

  物流のみベテラン社員に入ってもらいましたが、原則各部門の実務に精通しているうえにシステム切り替えを前向きに考えられる中堅クラスの男性社員と女性社員から選出しました。ちなみに、メンバーは全員が自部門の業務との兼務です。
また、遂行するうえで、NECだけではなく、関連会社の日揮情報システムのシステムコンサルタントにも全面協力してもらい、方針がぶれないように努めました。

次にシステムの適用範囲についてお話ください。

  適用範囲について図3のシステム適用範囲を参照していただきたいのですが、その中でまず注目すべきはデータの流れです。オレンジの線で記していますが、すべて上流から下流に流れるようにしました。これが大きな特徴です。例えば、購買システムにある受入から在庫管理に流れているデータは在庫数量の点検、会計に流れているデータは金額の連携といった具合です。各部門担当者がデータ更新すれば、他部門も同じデータで次々と処理できるようにしたのです。もうひとつ、ピンクの囲みで記してある箇所、これがアドオンの部分で、ここで帳票をつくりました。従来のシステムでは70〜100点あった帳票すべてを精査、最終的に9点にまで絞込み、コスト低減を図りました。

図3:システム適用範囲

工夫された点はどこでしょうか。

  次々とでてくる課題(宿題)への対応です。「その課題の該当部門」「回答期限」など課題管理表をつくって管理することで「現在、課題が何件あって、そのうち何件が継続中か」を明確にしました。さらに、メンバーから脱落者がでないように、週2回のNECを交えたミーティング以外にも勉強会などを開きました。

ご苦労された点はどこでしょうか。

  まずスケジュールとコストが非常にタイトだったことです。これは業務に精通したメンバーの力で克服しました。タイトなスケジュールの中で、例えば、日常業務を(1)基本パターン(2)応用パターンに分けて必要性の確認と業務の見直しを図りアドオンを押さえコスト低減を図るといった具合です。
数千件におよぶマスターも全部点検、桁数から何からすべて一からつくりあげました。少し話がそれますが、当社では今回のシステム構築以前からコード統一委員会でコード統一していましたので、これはマスター整備の助けになりました。
また、データの流れを確実に把握するために改版を重ねた在庫フローでも苦労しました。

次のステップへ向けて、IT部門を新設

導入効果についてお話ください。

  情報のリアルタイム共有化はいうまでもありませんが、業務の標準化・効率化が効果として挙げられます。例えば、1次ステップの中でとくに原価の部分で「業務負荷軽減」が図られました。在庫でもそうです。営業は逆に負荷が増加しましたが、これは「新たな業務や付加価値の上がった業務が増えた」ということで、会社にとっては良い意味での負荷増加と捉えています。このほかに(1)月次決算の早期化(16営業日→8営業日に半減)(2)1000枚以上の伝票の廃止(3)情報活用の定着などが具体的に表れています。
さらに、経営陣が「ITの重要性」を再認識した点も見逃せません。具体的には、次のステップに向けた取り組みとして、IT部門として「情報システムグループ」が新設されました。メンバーの一人が兼務しているのですが、新部門の創設はプロジェクトの中で大きな出来事だったと思います。

今後の課題についてお話ください。

  現状では実績管理でFlexProcessを活用していますが、今後は実績向上という観点を含めたかたちでのシステム化ができないかと考えています。具体的に挙げれば、(1)予算立案のシステム化(2)上位工程(生産計画・販売計画のシステム化)(3)品質管理(4)総務・人事のシステム化――などです。さらにデータを活用して、下流の実績データ分析、ロット管理範囲の拡大、生産効率性分析などのデータ分析なども進めていきたいと考えています。
ただし、なにぶん、システムを切り替えたばかりなので、足元をきちんと見ながら、情報システムグループで慎重に優先順位を決めつつ検討を進めているところです。

 
(2007年11月14日掲載)
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